婴童店创建品牌的两种战略

人们对GE前CEO韦尔奇提出的“数一数二”战略津津乐道，然而如何让品牌在品类中处于数一数二的位置，却很少有人能说清楚。

一、成为第一的战略：开创新品类

两颗种子落在森林里的同一片土壤上。也许是种子掉到地上的角度关系，也许是种子下面的土壤关系，无论因为何种原因，其中有一颗种子率先发芽，而另一颗种子晚了一两天。在成长的每个阶段，先发芽的种子长得更高、更健壮，对干旱的抵抗能力也更强。随着时间流逝，先发芽的种子长成了大树。自始至终它遮蔽了照射到后发芽种子的阳光。生长落后的树最终凋谢并死掉。无论在森林里还是在市场竞争中，通常第一个占领领地的竞争者会获胜。

成为第一者

打造品牌的首要原则就是成为第一，成为品类创新者。第一者存在一个巨大的优势，容易在消费者心智中刻下烙印。小鹅在孵化后会跟随它看到的第一个移动物体，并认为是其母亲；消费者通常对首先接触的品牌印象深刻，并很自然的把它当作新品类的代表。品类创新者起步就是领导品牌，这将给品牌的后续发展带来强大的力量和资源。

除此之外，还有两个原因有助于第一品牌进入心智。第一个原因是消费者心智认为，领导品牌肯定比其它品牌好，最好的产品或服务能赢得市场，这是公理。企业的逻辑是“好产品自然好卖”，但是，消费者的逻辑是“好卖的自然是好产品”。第二个原因是消费者心智认为，第一品牌意味着正宗，其它所有品牌都是原创的模仿品。

品牌一旦成为心智中的第一，就与顾客创建了牢固的关系，而市场上的第一仅仅是一个普通产品。你不仅要开创一个新品类，还要把品牌烙刻在那个品类上，才能确保你的品牌品牌成为真正的领先者而非先烈。

新品类的四种来源：

1、技术创新。一种形式是革命性技术。革命性技术好比同生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的分化形式，革命性技术为创建品牌提供了强有力的基础。GE就是由革命性技术创造的品牌。但是对于企业来说，革命性技术可遇而不可求。现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性的技术；很多强大品牌也不是建立在革命性技术的基础之上。

2、聚焦市场。通过聚焦市场来创新品类是创建品牌最为简单的方法。聚焦现有产品的某个部件，可以打造一个品牌。事实上卖电池（金霸王）可以比卖电器更赚钱，卖胶卷（柯达）可以比卖相机更赚钱，卖软件（微软）可以比卖电脑更赚钱。电脑行业验证了这个方法的威力。

3、借助新概念。社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题······都为创新品类建立了基础：不含脂肪、健康、有机（Horizon, Muir）、低碳（Atkins, Keto）、低糖、无醇、无氟、微型、超大型、便携、速冻。

4、寻找进入市场但没有进入心智的新品类。严格的说，这不是一条创新品类的方法，而是实力企业抢占新品类机会的捷径。新品类往往诞生于小企业或者区域市场，而小企业初期通常缺乏足够的投入，大企业可以通过兵力优势抢先占据心智。喜之郎正依靠这一条法则创建了强大的果冻品牌，在喜之郎之前，市场上已经有金娃等区域品牌，但还没有一个全国性品牌。喜之郎强势介入，成为第一个在中央电视台进行广告投放的果冻品牌，一举占据50%以上的市场分额。

二、成为第二的战略：（品类）领导者对立面战略

三颗种子落在森林里的同一块地面上。两颗种子靠得近，另一颗种子离得远。在生存争夺战中，靠得近的两颗种子会进行非常壮观的争斗，直到有一颗种子统治另一颗。从此以后，开始第一者生存。同时，离得最远的那颗种子也存活下来，这是达尔文进化论中的另一条规律：第二者生存。如果品牌没有机会开创新品类，成为第一，首要争取的是远离第一。

做领导品牌的对立面。在商业界中，我们把第二者生存的观念引申为“做领导品牌的对立面”原理。无论领导品牌的战略是什么，从根本上做领导品牌的对立面总是胜过模仿领导品牌。
对立面战略

处于品类第二位的品牌获得了成功，甚至战胜领导者，毫无例外都是因为第二位品牌使用了“做对立面”的战略。宝马成为对立面：第二位品牌的最佳榜样可能是宝马。宝马处于不得不和奔驰竞争的不幸位置，后者可能是全球最尊贵舒适的轿车品牌。如何同奔驰那样的品牌竞争？原理非常清晰：成为它的对立面。奔驰的出名之处在于车体大、马力强、豪华，驾驶平顺和座椅舒适。宝马把自己确定成奔驰的对立面。“超级驾驶机器”已经成为宝马品牌长期的广告口号。但是这不仅仅是个广告口号，而是一个系统战略，宝马设计的轿车车体更小、更轻、驾驶起来也比奔驰有更多乐趣。结果，宝马在美国以及全球很多国家的销量超过奔驰。在宝马案例中，它坚守“驾驶”战略超过30年，今天仍然在使用这个战略。如果战略没有失效，就无需修改。对立面战略为何有效？正如达尔文指出的，“新物种在构造上愈分歧，便愈能成功，并且愈能侵入其他生物所占据的地方”。成为对立面，就是创造分歧的极端方式。“自然界偏爱极端”。