市场在变，未来母婴店面临十二大变革

未来母婴店可以往如下十二个方向进行变革。

目标顾客定位由模糊走向精准

孕婴童市场是一个极宽泛又极具专业化的市场，也是一个需要极其细分的产业。它既可以按孕、产、育、康复不同时期的消费需求来区分；也可以按照婴、幼、童、学前等不同成长阶段来细分；更可以按食、衣、住、玩、行、健康、智力开发、学习、运动等需求来划分。除了产品品类之外，它还有中、低、高等不同消费层次的差异。这些不同的需求和差异应该在母婴店的实际经营中得到充分体现。

由单一集客品项走向更多的商品集客力

集客是门店经营的基础。所谓集客就是吸引目标商圈中更多的顾客到店，以及增加他们的到店频次。零售店是以销售商品为主要手段，因此提升门店商品的集客力是最为核心的经营要素。只有商品具有集客力，才能吸引顾客，最终达到健康经营的效果。

其实，母婴店还是有非常多的集客品类可以选择，虽然这是一项比较复杂的系统工程。选择集客商品的原则主要从市场商品需求量相对较大，消费周期更短，更能满足目标顾客需求的商品中选择。除了奶粉、纸尿裤之外，以健康、营养为特色的孕产妇主食、主食也有着非常重要的尝试价值。这些商品的调整、增加，必将会更能吸引顾客到店。

由不完善的品类组合走向科学的品类管理

所谓品类管理就是在认真分析目标顾客需求的基础上，根据自己的经营定位，对门店相关品类的商品，按照科学原则，进行合理的搭配，形成科学的商品组合。以达到吸引顾客，增加销售的目的。

门店的品类组合必须有五大类构成：特色品类、目标性品类、常规性品类、丰富性品类、季节性品类。这五类商品都非常重要，它们在门店扮演不同的经营角色。特色品类是区分你的门店与其他门店的重要标志，也是吸引顾客的一大品类；目标性品类是经营中最重要的品类，对销售、利润贡献最为突出；常规性品类是消费者最关注，也是门店用于竞争的品类；丰富性品类是满足顾客补充性购物需求的品类；季节品类是体现门店季节特点的品类。

一般而言，做好了品类管理，就会形成合理的销售产出结构：特色品类能占门店业绩的10%，目标性品类占40%，常规品类占35%，丰富性品类占10%，季节品类占5%。当然，有些门店经营重点不同，也会有较大差异。但只有保持各个品类商品组合的合理比例，才能保证门店经营结构的合理性，母婴店也不例外。

由缺乏有效的商品表现走向专业化经营

商品表现是影响门店销售的重要因素。良好的商品表现是由合理的商品规划布局和合理的商品陈列展示共同完成。

母婴店面对的是一群受到特殊重视的消费群体，经营着一些具有特殊功能需求的商品，而非一般大众消费品。据此讲，重视对购买对象的关爱以及重视商品展示非常关键。充分提升商品展示的专业化。

动线规划的专业化：每个顾客到店购物都有其特殊的消费习惯，而合理的门店动线设计、商品布局，会引导顾客一次购买足所需求的商品，达到“一站购物、一次购足”的效果，从而达到满足顾客需求，扩大门店销售的目的。

人文关怀的专业化：母婴店因其特殊的服务群体，决定了人文关怀在门店经营中的重要价值。所以在门店的设计中（如布局、功能划分、便利性等方面），要充分体现人文关怀这一原则，更多增加对孕妇、关怀的要素，只有这样才能更好体现门店的专业化。

体验式陈列的专业化：从消费群体的自身需求以及母婴店经营的特殊商品分析，体验式陈列对门店的商品展示意义重大。“生活化分区、情景式陈列” 是体验式陈列的核心，即门店按照消费对象日常的生活方式划分相应的生活区，在每个生活区按照其消费方式搭建消费场景，使顾客按照场景找到对应的需求商品。

由经营的同质化走向个性化

目前，母婴零售市场存在严重的同质化经营现象，其中包括商品、经营手段、促销方式的同质化。奶粉、纸尿裤、玩具等是母婴店经营的主要商品；会员制、特价促销是门店的主要经营手段。

如果要打破同质化现状，母婴店必须根据市场环境并结合自身优势，积极寻求商品和服务的差异化经营，增强自身的个性化优势。所谓服务差异化意味着企业要根据商圈顾客的实际需要，以差异化的服务理念和手段赢得顾客的真正信任，从而搭建起更加稳定的顾客关系。

由以自我为中心、以商品为中心走向真正的以顾客为中心

目前绝大多数母婴店建立的是以自我为中心、以经营商品为中心的经营理念，主要表现在以自我的标准和模式去开店。母婴连锁店则完全按照一种标准来扩张，而没有以差异化的经营理念去应对不同地区、不同消费能力、不同竞争环境下的消费需求。

母婴店必须建立真正以顾客为中心的经营理念，体现自身对顾客的价值。只有充分展现零售自身对于消费者的价值，才能建立良好的顾客关系。

由流程化走向快速反应的企业机制

企业必须建立基于市场变化的快速反应机制，特别是连锁企业，必须打破传统流程化的工作模式，克服总部对各个门店反应迟钝的工作作风，提升企业的经营效率。

建立基于对各个门店消费变化快速反应的机制：从总部到门店，成立对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法，根据每个门店的市场变化，及时采取调整措施，防止发生严重背离。

建立基于对不同门店市场商品变化的快速反应机制：针对不同门店的竞争状况，及时进行商品品类的调整，以增强门店的经营活力。因此，企业必须建立针对不同门店商品市场变化的快速反应机制，包括新品引进、品类调整、商品优化，增强门店在商品经营上灵活性。

建立基于对企业各个环节高效响应的快速反应机制：由于受专业化分工的影响，企业必须建立从采购、商品管理、数据管理、营运、营销等多环节的共同高效响应机制，提升企业的效率与执行力。

由层级制的企业管理体制走向扁平化

基于门店发展更加个性化的原则，企业必须建立更加扁平化的组织架构，减少管理层级，把更多的经营权利下放到门店，使门店店长掌握更多的经营自主权。如门店布局、商品、品类、供应商调整，顾客管理等。

要建立鼓励店长创新的机制。但在放权的基础上，总部也要做好及时指导、跟踪辅导、严格考核，形成总部与门店的经营合力，而不是一味控制，弱化门店创新，使经营陷于僵化。

由遵循“2080经营法则”走向“8020”

随着消费的换代升级，价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。青啤董事长孙明波指出：“企业不可能以一种商品来应对所有顾客”。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。以往的爆品，是建立在特价、堆放等特殊陈列手段等促销支持的基础上。

今后的经营环境，将使母婴零售企业的经营真正回归本质：更加准确的消费者定位，更加科学的商品组合，更加丰富的商品推送的零售模式。在这一模式下，孕婴店企业必须更准确定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客；必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合；门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。

这一模式的变化，将会影响母婴门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等方面。

注：“2080法则”也称作帕雷拖法则，就零售而言，即80%的销售来源于20%的商品。而作者提到的“2080”是指20%的销售来源于80%的商品。

由单一的线下或线上零售模式走向全渠道零售

从目前的发展趋势来看，实体母婴零售企业发展线上有较大优势。可以借用自己多年积累的实体零售品牌和会员优势，满足消费者的“到家需要”。目前看，母婴店可以更好地借用淘宝便利店、京东到家、美团到家等发展到家模式。

由传统零售模式走向智能化零售

随着人工智能的快速发展，零售的智能化必将以高效率、低成本、更精准，取代零售业更多靠人管理的职能，从而使零售业的发展进入新的智能零售时期。母婴零售业的智能化应该首先在以下三个方面实现突破：

对顾客管理的智能化：重点体现在锁定和抓取目标顾客、分析目标顾客需求、挖掘目标顾客潜在需求、预测目标顾客需求，进而进行精准推送；

对商品管理的智能化：基于顾客需求的多样化和商品的丰富度，以及竞争的需要，企业的商品管理需要借助更加智能化的手段，单纯靠人员承担的品类管理难以胜任。

对供应链管理的智能化：连锁零售企业必须建立高效的供应链系统，该系统是基于消费者、门店销售、客户一体化的供应链智能管理体系，能提升企业经营效率，降低企业库存和供应链成本。

由各自为战走向联合、合作、整合

纵观目前母婴流通体系，存在渠道为王，品牌把控渠道，商品流通成本高；厂家、经销商、终端商各自为战的局面。就母婴零售行业而言，需要破除各自为战的思路，重新规划更优化的母婴商品流通模式。因此，联合、合作、整合将是必然的选择。其中，可能是零售企业的主动整合，或者是厂家的主动整合，亦或是资本跟平台的主动整合。（作者：鲍跃忠）